这意味着，大多数工厂的老板正都面临着激烈的竞争，恶性价格战争很普遍。然而，有些工厂老板就比较聪明。他们提供对顾客的订单提供量身定做的产品。

    当一个供应商提供定制的产品，对卖方来说，在产品之间进行比较变得越来越困难。许多采购经理通常会做的是，在一个合理的价格上从一个能够以期望的质量生产产品的供应商那里采购。然后接下去的订单，他们就一直从这个采购商获取产品来源。

    事实上，由于重新铸造生产产品的模具会产品相关的成本，许多采购经理是不愿意换供应商的。此外，谁又能保证新的供应商会比原来的好?因此，除非是现在这个采购商实在是太糟糕，一般他们都是不会被其他的供应商取代的。

    销售和采购内部矛盾

    目前，尽管出现有那么多的问题，为什么许多采购经理还是不愿意采取必要的行动来改善现状呢?

    其中的一个原因很简单：当采购做错事时，通常是销售人员从顾客那里承担后果。

    由于是销售人员，也有可能是客服人员接受顾客对产品的不满和抱怨，许多采购经理只是躲藏在后面。毕竟，采购经理们觉得既然销售人员是通过提成和奖金支付工资的，那就让他们来承担那些顾客的问题。

    如果你是那个处于这种困境的销售人员，你有两个办法可以做：

    不是所有的采购经理都是以自我为中心，只考虑以自己方便不顾别人的人。他们是想把事情做好的。如果你相信你的采购同事们是这样的人，也许你可以说服她和你一起去做联合顾客服务拜访。不仅仅是面对顾客对瑕疵产品的抱怨和不满，也可以面对好的情况，像产品准时没有任何损坏的运送到顾客那里。这样是为了告诉你的采购同事们她的工作是如何影响销售成绩的。并且让她知道这不是关系到你的提成问题，而是公司的盈利和名誉问题。

    然而，如果你的采购同事确实是那种以自我为中心并且觉得让顾客满意的责任不是在他们采购的身上，你需要采取严厉的措施。也许你可以记录下来关于产品缺陷，延期，货运问题等。然后你向你的上级管理层反映这个情况并表示这种事情是极大的影响到你的销售业绩并要求你的上级对此作出必要的手段进行干预。

    MeasuringtheKPIs测量关键绩效指标

    对于采购经理来说，关键绩效指标是测量采购经理通过尽量降低购买成本后为公司省了多少钱。产品性能(或缺陷的减少)，维修和供应商的反应问题往往被排除在关键业绩指标测量之外。

    然而，对定制的产品，很难有一个基准来比较价格。因此，只要定制产品是在一个可以接受的价格下生产的，这就可以了。如果供应商一段时间提高价格，部分的价格波动这是可以接受的，并且采购经理室不需要承担责任的。

    也许现在是时候重新思考如何也让采购经理得到补偿。就像对于销售人员支付佣金时完全基于销量是不可行的，通过能否以较低的成本购买产品来衡量采购人员否是具有效率是远远不够的。

也许管理层应该考虑不同的方式支付采购人员，并且将以下这些因素考虑在内：

    *缺陷率

    *缺陷严重度

    *及时交付

    *减少装运错误

    *维护费用的更新;

    *及时的库存信息等

    采购经理仍然有权利决定他们是否愿意与独家供应商合作。然而，与独家供应商建立独家合同(即我们将只买他们的产品)，这将是一个很好的主意，他们会更好地展示他们的能力，以及他们愿意把我们的利益放在他们的前面。

    这篇文章不是想要指导如何管理供应商。相反，这是对于销售经理在中国如何做一些采购而提供一些见解。如果你发现你的采购部门确实能有改善并帮助你提高销售业绩，也许你现在就应该行动了。